Tavis Beck'in Unsplash üzərindəki fotosu

İnsan potensialını reallaşdıraraq 100x-lik bir iş qurmağın yolları

Bir çox illər əvvəl menecer olduğum zaman, mənə hesabat verən insanlarla həftədə ən azı on dörd saat görüşlər keçirirdim. Bir problem həll edən və optimizator olaraq bu insanları nəyin motivasiya etdiyini mümkün qədər dərindən anlamağa və onların potensialına çatmağa çalışdım. İşçilərin adətən həyatlarında böyük bir mürəkkəblik, həm içlərindəki həm də yaşadıqları dünyadakı mürəkkəbliklə işdə ən yaxşı şəkildə işləmək qabiliyyətinə təsir göstərə biləcəyini gördüm. təmin etmək. Həm də adaptiv şəxsiyyətlərarası dinamikanın bir təşkilatın effektiv fəaliyyətində çox böyük rol oynadığını aşkar etdim. İcraçı məşqçi və korporativ mədəniyyət üzrə məsləhətçi kimi sonralar bütün bu potensialdan istifadə etmək üçün ustalıqla təmkin tələb olunduğunu öyrəndim.

Silikon Vadisində texniki problemlərin insanlar optimal işləmədən həll olunana qədər amansızlıqla düzəltməyin adi bir şey olduğunu anladım. Bununla birlikdə ortaya çıxan məhsuldar və yaradıcı effektivlik fövqəladə dərəcədə aşağı ola bilər və istehsal olunan keyfiyyət optimumdan çox aşağı ola bilər. Mühəndis firmalarının ümumi nəticələrinin təxminən 10% olduğunu təxmin etdim, bu mümkün idi və masada 900% potensial qaldı. Bunun yalnız Silikon Vadisində deyil, bütün müəssisələr üçün bir fürsət olduğuna inandım. Bu mövzuda o qədər güclü hiss etdim ki, işimi doktorluq dərəcəsinə cəmləmək üçün tərk etdim. klinik psixologiyada. İnsanları nəyin motivasiya etdiyini və potensiallarını necə inkişaf etdirə biləcəyini daha dəqiq anlamaq istədim.

Bu yaxınlarda Elon Musk-dan Tesla-da məhsuldarlığı və keyfiyyəti artırmaq səylərindən bəhs edən bir video gördüm. Problemləri yenidən düşünmək üçün ilk prinsiplərindən istifadə edərək, maşınları istehsal edən maşını - fabriki mükəmməlləşdirərək nəqliyyat vasitələrinin iş qabiliyyətində 10 qat artım əldə edə biləcəyini necə qiymətləndirdiyini izah etdi. Bu yanaşma mənim üçün çox populyardır, çünki davamlı və təkrarlana bilən müvəffəqiyyət üçün məhsulun özündən çox prosesi yaxşılaşdırmağa yönəltməyin daha təsirli olduğuna inanıram.

Tesla hazırda həftədə minlərlə Model 3 istehsal etsə də, istehsal xəttindən çıxan nəqliyyat vasitələrinin orta sürəti saniyədə 1 düymdən azdır, bu da sözün əsl mənasında bir salyangozun tempidir. Elon, Teslanın gəzinti sürəti ilə maşın istehsal edə biləcəyini təklif edir, yəni Model 3 və ya dörd saniyədə 150.000-dən çox avtomobil istehsal olunur. Bu cür ilk prinsip düşüncəsi, ən azı 1990-cı illərdən bəri NVIDIA-nın (indi işlədiyim yer) baş direktoru Jensen Huang tərəfindən tətbiq olunur və təşviq olunur. Dünyadakı ən sürətli kompüter prosessorlarını yaratarkən NVIDIA, yerinə yetiriləcək əməliyyatlar üçün "işığın sürətini" (SOL) təyin etmək üçün ilk prinsiplərdən istifadə etdi.

Elonun ilk prinsiplərə qayıtmaq və bir fabrikin maşın istehsal edə bilmə sürəti və ya yükləri orbitə gətirən raketlərin təkrar istifadəsinin iqtisadi cəhətdən mümkünlüyü kimi sənaye səviyyəsindəki fərziyyələrə meydan oxuması onun sübutudur. İnamların sərhədlərini aşma bacarığı. Hamımız məhdud inanclarla üzürük, bunlardan bəziləri bənzərsiz və fərdi, bəziləri ailələrimiz tərəfindən qəbul edilmiş, bəziləri isə ictimai. Bu məhdud inancları müşahidə etmək, soruşmaq və aradan qaldırmaq - üzdüyümüz sudan sıçrayış - on il əvvəl həyata keçirdiyim insan potensialının vacib bir hissəsidir.

Elon Musk (Cənubi Afrikadan) və Jensen Huang (Tayvandan) kimi mühacirlərin başqalarının uğursuz olduqları yerdə müvəffəq olma səbəblərindən biri, qəbul mədəniyyətinə tamamilə fərqli məhdud inanclar toplamasıdır. Bu səbəbdən kor ləkələri olmasına baxmayaraq (hamımız kimi), ev sahibi mədəniyyətində hələ reallaşmamış bir çox fürsətdən kor olmurlar. Fərqli perspektivlərin, ümumiyyətlə ortaq məhdud inancların kölgəsində gizlənən gerçəklik künclərinə bir şüur ​​işığı atma gücü, müxtəlifliyin inkişaf edən təşkilatların bu qədər əhəmiyyətli bir tərəfi olması səbəblərindən biridir.

Bununla birlikdə, Elon Musk, demək olar ki, tamamilə idrak düşüncəsinə etibar etdiyini düşünür və bunun onun üçün bir məhdudiyyət olduğunu düşünürəm. Məsələn, tez-tez bir reallığın simulyasiyasında yaşadığımız fikri ilə bağlı söhbətlərindən (ümumiyyətlə vanna otağında) bəhs edir. Həqiqi olaraq yaşadıqlarımızın həqiqətən təkrarlanan bir simulyasiya yuvasında bir simulyasiya olması ehtimalı yüksək olduğu üçün bir növ induktiv düşüncə formasından istifadə edir. Simulyasiyalar hiyerarşisindəki bir yerdə daha yüksək, deyək ki, 10.000 səviyyədən yüksəkdir, həqiqi reallıqdır. Bu təməl gerçəklik, bir mədəniyyətin uzun müddət əvvəl istifadəçilərinin tamamilə bu sistemə qərq olmasına və həqiqi həqiqətləri ilə əlaqələrini itirməsinə qədər o qədər realist və cazibədar bir virtual reallıq sistemi yarada biləcəyi bir həqiqətdir. Bu virtual gerçəklikdə olduqları ilə oxşar texnologiyalar inkişaf etdirdilər. Bu proses, indiki reallığımıza çatana qədər təkrarlanan şəkildə təkrarlandı. Bu fikir öz sivilizasiyamızın açıq-aşkar bu cür texnologiyaya doğru irəlilədiyini müşahidə etməyə əsaslanır və bu sivilizasiyanın ilk bunu etməsi ehtimalı çox azdır.

Simulyasiyanın hər səviyyəsində süni şüur ​​olmadığımızı düşünək, əksinə (Elonun inandığı kimi) simulyasiya təbəqələri və təbəqələri tərəfindən yaradılan kök şüurunda varlıqların şüurları olduğumuzu düşünək. Peer: “Bir virtual aləmə baxan, virtual aləmə baxan və s. Bu vəziyyətdə, bunun fərqində olan şüurumuzu bu dərin yuvalanmış virtual aləmə gətiririk. Uzun müddət və qüsurlu bir meditator olaraq öz təcrübəmdən bilirəm ki, şüurun mərkəzini hisslərdən uzaqlaşdırmaq mümkündür - həqiqi və ya süni olsun - özünə diqqət yetirmək mümkündür. Bu şəkildə şüuru bu iç içə simulyasiya səviyyələri vasitəsi ilə əsas reallığa və şüurun özü olan reallığın təməl təbiətinə çəkmək mümkündür. Bu vəziyyətdə, dərin simulyasiya yuvasında olduğumuz və ya gerçək gerçəkliyimizdə olmağımızın heç bir əhəmiyyəti yoxdur. Təcrübənin etdiyini yaşaya bilərik və bu, kök həqiqətindəki beynin hətta biliklə qavraya bilməyəcəyi bir şeydir.

Təcrübədə gerçəkliyin təməl mahiyyətini bilmək, nə qədər geeky olsa da, gerçəkliyin nə qədər təzahür edə biləcəyi və ya konfiqurasiya olunmayacağı barədə quru və ölü bir fərziyyədə itməkdən daha çox razıdır və gücləndirir. Təəccüblü deyil ki, Elon meditasiya etmir. Fevral 2017-ci ildə göndərdiyi bir tweetə görə, ağlını sakitləşdirmək və cəmləşdirməklə yanaşı, özünə şüur ​​gətirməyən bir düşüncə forması olan transsendental meditasiya belə tətbiq etmir.

Bütün bunlar, Elonun güclü idrak qabiliyyətlərini onun (bizim) şüurunun aydın şüuru ilə inkişaf etdirilmiş intuitiv qabiliyyətləri birləşdirmək üçün bir fürsət olduğuna şübhə etdiyimi söyləməkdir. Bu, daha balanslı bir həyata, daha xoşbəxt münasibətlərə və daha davamlı və zəhmətsiz bir müvəffəqiyyətə səbəb olardı. Özünü bilməyə əsaslanan anlayışlar həmişə əsassız düşüncədən daha az mürəkkəb və təsirli olur. Yuxarıdakı iç içə simulyasiya nümunəsində olduğu kimi, təsəvvür edirəm ki, həm Tesla, həm də SpaceX, Elonun nisbətən əsassız anlayışı ilə gətirməli olduğu mürəkkəbliyi aşan bir çox sadə və təsirli həllərə sahibdir.

On il əvvəl düşünmüşdüm ki, təşkilatlardakı istifadə olunmamış insan potensialının açılmasının böyük bir hissəsi bütün işçilərə aktiv və davamlı bir təlim verməkdir. Bir heyət üzvünün ilişib qaldığı və ya bir şeylə mübarizə apardığı zaman təlimçilərdən birini ala biləcəyini və lövhə otağında qısa bir iclas keçirə biləcəyini düşünürdüm. Məşqçi, işçiyə asanlıqla müvəffəq olmağı maneə törədən daxili maneələrin aradan qaldırılmasında və həll yolundan qaçmalarına imkan verəcək. Bu hedcinq fondunun daxili performans məşqçisinin olduğu HBO seriyası Milyardlarda modelləşdirilmişdir. Amma indi başa düşdüm ki, idarəetmənin ən vacib tərəfi əslində təlimdir. Yaxşı rəhbərlik yaxşı məşqçilikdən fərqlənmir. Ayrı bir məşqçiyə sahib olmaq əvəzinə, menecerlər təlimçi kimi yetişdirilməlidir.

Yaxşı məşqçilik, müştərinin potensialından tam istifadə olunduğu bir müddətdir. Mükəmməl bir məşqçi insanlarla münasibətləri inkişaf etdirməkdə və onları yaxından dinləməkdə çox bacarıqlıdır. Məşqçinin, iş vəziyyəti ilə istədiyiniz vəziyyət arasındakı gərginliyin əsl səbəblərini təyin etməsinə kömək edəcək psixoloji vasitələr var. Məşqçi, müştərinin öz fitri qaynaqlarının kəşfini asanlaşdırmaq üçün əsas sualları necə verəcəyini də bilir. Mükəmməl bir məşqçi daha sonra müştərisinə, əsas blokajları müvəffəq olmaq üçün əlavə mənbələrə çevirməli olduqları mənbələrdən istifadə etməsini təmin edə bilər.

Texnologiya şirkətlərinin fərqli liderlik ehtiyacları var. Memarlıq planlaşdırması, xüsusiyyət seçimi və prosesin yaxşılaşdırılması üçün planlaşdırma şəklində texniki liderlik rolu var. Bu tip rəhbərlik çox vacibdir və bəzən mühəndis direktorlar və ya memarlar tərəfindən həyata keçirilir. Planlaşdırma və insanları və digər mənbələri funksional bölmələrə və ya yaxşı müəyyən edilmiş funksiyalara təyin etməklə bağlı layihə idarəetmə funksiyalarına ehtiyac var. Sonra bəzən "insanlar idarəçiliyi" adlandırılan bir şey var. Buraya işçilərin irəliləmələri üçün maneələri (ümumiyyətlə xarici) aradan qaldırmasına, performansını qiymətləndirməsinə və yaxşılaşdırmasına, münaqişələri motivasiya etməsinə və həllinə kömək etmək daxildir.

Bəzi şirkətlərdə kadr idarəsi texniki idarəetmə və layihə rəhbərliyindən tamamilə fərqli işçilər tərəfindən aparılır. Digər şirkətlərdə, üç disiplin bir hissəsi və ya hamısı eyni şəxs tərəfindən həyata keçirilir. Bir menecer olaraq hər üçünün üçün eyni zamanda cavabdeh idim.

İnsanlar rəhbərliyinin subyektiv təbiətinə və fərdi işçinin bacarıqlarından fərqli bir sıra bacarıqlara ehtiyac duyduğuna görə. Digər funksiyalarla birləşdirildikdə, ümumiyyətlə nəzərdən qaçırılır və ya "sahib olması xoş" olaraq görülür. bir menecerin sahib olduğu və ya olmadığı. Çox vaxt liderlər hər bir menecerin öz üslubuna sahib olduğuna və bir menecerin işçilərlə münasibətdə səmərəliliyinin onların üslubunun yalnız bir hissəsi olduğuna inanırlar. Hər menecerin öz üslubuna sahib olduğunu iddia edirəm, amma işçiləri idarə etmək həvalə edilmiş bir insanın sahib olması lazım olan spesifik və kritik bacarıqları var. Bu bacarıq və səriştələrin bəzi nümunələri:

  • Aktiv dinləmə
  • Rapport binası
  • Proses oriyentasiyası (nəticə istiqamətinə qarşı)
  • Münasibət zəkası
  • Duygusal zəka
  • Sosial zəka
  • empatiya
  • Özünüdərketmə (buna görə menecer özü haqqında bunu etməkdən çəkinə bilər)
  • təvazökarlıq
  • Meta modelləri tanımaq və sual vermək bacarığı

Bu bacarıqların hamısı (və daha çoxu) NLP Marin-in NLP əsas səriştələri Ünsiyyət və Dəyişiklik kimi geniş, təcrübəyə və təcrübəyə yönəlmiş təlimlər yolu ilə inkişaf edə bilər. Bu kursu başa vurdum və NLP Marin tərəfindən NLP praktikantı sertifikatı aldım. Bu cür təlimləri çox öyrənmişəm və yaşamışam və bunun dünyada ən yaxşısı olduğuna inanıram. NLP Marin-i tanıtmaqda maddi marağım yoxdur. Digər tərəfdən, bu bacarıqları PowerPoint slaydları ilə bir seminarda və ya kitab oxumaqla vermək olmaz.

Liderlər olaraq bu bacarıqlara görə səlahiyyət verə bilmərik və yuxarıdakı təlimə ehtiyacımız olmaya bilər, ancaq bacarıqlara qarşı performansı ölçərək, rəhbərlərinə performanslarına görə kompensasiya və tərbiyə verə bilərik. Aşağıda nümunə ölçümlərini ölçmək üçün menecerə hesabat verən işçilərdən soruşulan bəzi sorğu sualları verilmişdir. Sualların hər biri aşağıdakı miqyasda cavablandırılacaqdır:

  • (-2) qətiyyən razı deyiləm
  • (-1) razı deyiləm
  • (0) nə razıyam, nə də razıyam
  • (+1) razıyam
  • (+2) tam razıyam

Budur suallar:

  • Şəxsi məsələlər daxil olmaqla hər hansı bir mövzuda menecerimlə ünsiyyətdə olduğumdan əminəm
  • Mənim menecerimin fəaliyyətimi ədalətli qiymətləndirəcəyinə inanıram
  • Əsas menecerim nə işlədiyimi bilir və başa düşür
  • Layihə menecerim potensialımı tam qazanmaq üçün mənimlə işləyir
  • Layihə menecerim məni çox başa düşür
  • Əsas menecerim nəyə diqqət yetirəcəyimə qərar verə biləcəyimə inanır
  • Xətt menecerim mənə icazə verir
  • Mənim rəhbərim yaxşı işi tanıyır və qiymətləndirir
  • İşdə tez-tez tanınmağı bacarıram
  • Mənim rəhbərim açıq şəkildə əlaqə qurur
  • Mənim menecerimə etibar edirəm
  • Əsas menecerim məni iş görmək üçün yeni fikirlər və metodlar təklif etməyə təşviq edir

Son beş sual "İdarə Tanıma yolu ilə Turboşarjlı İşçilərin Nişanlanması" mövzusunda bir Towers Watson ağ kağızından gəlir. NLP Marin təlimində inkişaf etdirilən bacarıqlarla yuxarıdakı göstəricilərdə çox yaxşı nəticələr əldə etmək asan olmazdı. Və bu göstəricilər yüksək qiymətləndirilirsə, onda 10 qat korporativ mədəniyyət inkişaf etdirmək mümkündür.

Bəlkə də bir gün, ilk olaraq dizayn edildiyi üçün ümumiyyətlə 10 qat iş qabiliyyətinə sahib məhsul boru kəmərləri, 10 qat məhsuldarlıq və yaradıcılıq fəaliyyət göstərən komandalar tərəfindən dizayn ediləcək və 100x şirkətlərə yol açacaq. Bəlkə də bir gün maşınlar fabrikləri gəzinti sürəti ilə (saatda 3,1 mil) deyil, sürətlə (saatda 31 mil) tərk edəcəkdir.

Bu məqalə sizin üçün faydalı olubsa, bir neçə alqış verin. Bu onu mühitdə daha çox görünür edir.

Ticarət, psixologiya və münasibətlər daxil olmaqla bir çox mövzuda orta səviyyəli bir yazıçıyam. Sən məni izləməlisən

Bu hekayə, Mediumun ən böyük sahibkarlıq nəşri olan The Startup-da yer aldı, ardından 321.672-dən çox insan izlədi.

Ən yaxşı hekayələrimizə burada abunə olun.