Başlanğıcın ilk C səviyyəli kirayəsi ilə bir qatar qəzasından belə çəkinirsiniz

O vaxtlar çox parlaq və perspektivli görünürdü ...

Şirkətinizə yüksək səviyyəli bir yeni başçı gətirərkən, uğur şansınızı artırmaq üçün hər mərhələdə edə biləcəyiniz üç şey var

"Çox həyəcanlıyam" dedi Edouard. "O, mənim bütün problemlərimi həll edəcək. Komandanın yarısını götürəcək, ona ümumiyyətlə rəhbərlik etməli deyiləm və mənim heç qurmadığım həmtəsisçi kimi olacaq. İşini dəyişdirəcək."

Bu, başlanğıc qurucularından bir neçə dəfə eşitdiyim xəbərdir. Şirkətlərini cəsarətli, zəkalı və sərt birliyin birləşməsindən keçirdilər. Ancaq indi işlər dəyişdi. İlk məhsullarında bir az dartma var, bir az pul yığdılar və daha peşəkar olmağa hazırdırlar. Sektorda bunun ciddi bir işə çevrilməsinə kömək edə biləcək birini işə götürməyin vaxtı gəldi.

Bu təkan dəyərlidir və investorlar bunu eşidəndə tənqid etməməli, alqışlamalıdırlar. Orta keyfiyyət qurucusu CEO'lar kiçik bir heyət ilə rahatdır. Əslində şirkətdəki kimsənin onlardan daha ağıllı və ya təcrübəli olmasını istəmirlər. Yalnız ən yüksək kvartal yaşlı işçiləri riskə qoyacaq qədər təvazökar (və özünə inamlıdır). Londonun ən yaxşı VC şirkətlərindən biri olan Notion komandası, əfsanəvi 1 milyard dollarlıq tək boynuzlu at qiymətləndirməsini vuran şirkətlərin ilk risk turundan sonra bir il ərzində 3-4 yeni yaşlı işə götürməyə meylli olduqlarını göstərən məlumatlar topladı. tək boynuzlu olmaq taleyi olmayanlar əlavə edilmir, nəticədə proto-tək boynuzlu atlar A Seriyasından bir il sonra% 77 daha çox idarəetmə təcrübəsinə sahibdirlər.

Ancaq Edouard kimi qurucular üçün ilk C səviyyəli menecer işə götürmək riskdir. Yalnız kirayənin uğursuz olacağı riski deyil, bunun qatar qəzası olduğu da var. Yavaş, bahalı, ağrılı, ürək ağrıdan qatar qəzası.

Bəlkə axırda sığmadı?

Bu qismən istedadlı təsirə (davranış iqtisadiyyatındakı şeylərə sahib olduğumuz zaman daha yüksək dəyər verdiyimiz fenomen) bağlıdır. Bu, qismən batmış maliyet effektidir, çünki cavanlardan daha böyükləri işə qəbul etmək daha çox vaxt, səy və xərc tələb edir. Qismən, bunun səbəbi rəhbərlərin daha tələbkar, texniki baxımdan və təcrübəsiz bir CEO-ya rəhbərlik etməyi daha bacarıqlı göstərmələridir. Təsisçilərin və idarəedici direktorların təsirli övladlarının lövhələrində qalmaq bir yana, tutmadıqlarını etiraf etmələri çox vaxt apara bilər.

Qatar qəzasına düşməməyin ən yaxşı yolu nədir? Bir sərmayəçi və məşqçi olaraq bu vəziyyətlərin çoxunu müşahidə etdikdən sonra, hər mərhələdə - işə başlamazdan əvvəl, danışıqlar zamanı, işə salındıqdan sonra və yeniləndikdə müvəffəq olmağa kömək edən üç şeyi müəyyən etdim. İlk C səviyyəli işini görməyə hazırlaşan bir CEO bilirsinizsə, bunu onunla bölüşmək uyğun ola bilər.

İşə başlamazdan əvvəl: hazır olduğunuzdan əmin olun

  1. Daha yüksək pillələr tutmaq üçün şirkətinizin doğru yerdə olması lazımdır. Məsələn, bir VP Satışında, təcrübəli, lakin bahalı bir işçinin satışa çevirməsindən əvvəl satıla bilən bir məhsula sahib olmalısınız.
  2. Onları dəstəkləmək üçün doğru infrastruktura ehtiyacınız var. Böyük korporativ işçilərin bir çox dəstək xidməti mövcuddur: bu layihə üzərində işləyən üç stajyer, altı nəfərlik sendviç ilə saat 13: 00-da bir konfrans salonu, gündəliklərini idarə etmək və ofis qapılarını qəsbkarlardan qorumaq üçün köməkçi. Bunu təkrarlaya bilməzsiniz. Ancaq xoşbəxt və funksional olması üçün ehtiyaclarını təmin edə biləcəyinizə əmin olmalısınız.
  3. İxtisasa hazır olmalısınız. Andrew Chenin müdrikliklə qeyd etdiyi kimi, startaplarda ən yaxşı kursant tez-tez T formalı insanlardır: bir sahədə dərin, lakin geniş bacarıqlara sahibdirlər. Yaxşı bir C səviyyəli kirayə bu şəkildə işləmir. İlin təcrübəsi onu İR sahəsində, böyük bir texnoloji qrupuna rəhbərlik etmək və ya iş inkişaf etdirmək kimi bir cəhətdən əla etdi. Davamlı kömək edən birinə ehtiyacınız olduqda, ağıllı bir məzun işə götürün.
Genişlik və rahatlığa ehtiyacınız varsa, bunun əvəzinə ağıllı bir grad işə götürün

Müzakirə əsnasında yaxşı bir uyğunluq olduğunu təyin edin

  1. Təcrübəli bir rəhbərliyi, müəyyən bir şirkətdə iş təcrübəsi olan və işinizi riskə atmağa inandırmaq üçün iki şeyi göstərməlisiniz: yuxu mərhələsindən kənarda real irəliləyiş əldə etdiniz və potensial fürsət böyükdür - ya da "mavi okean" Christina Desmarais-in dediyi kimi. Yəqin ki, miras yaratmaq üçün onları satmaq istəyirsən. Yalnız fond variantları üçün buradalarsa, işlər pis getdikdə işə götürənlərdən zəng alacaqlar.
  2. Mənfi seçim riskindən xəbərdar olun. Böyük şirkətlərdə yüksək vəzifələr prestij, pul və təhlükəsizlik gətirir. Ciddi bir cari dəyər hesablaması ilə, bunlar bir başlanğıcda daha çox iş saatından daha çox dəyərlidir. Beləliklə, C səviyyəli işinizə namizəd olanlardan bəziləri missiyanızdan çox həyəcanlı olduqları üçün deyil, sadəcə hazırkı karyeralarının gedəcəyi başqa bir yer olmadığı və ya işdən çıxarılmaq üzrə olduqları üçün müraciət edəcəklər. Onları təmizləmək üçün ciddi araşdırmalar, reportajlar və tövsiyələr etməlisiniz.
  3. Hər iki tərəfin gözləntilərini idarə edin. Tez-tez sizinlə və həyat yoldaşınızla və ya ortağınızla nahar etmək və işinizə qoşulmaqda iştirak edən fədakarlıqlar barədə dürüst bir müzakirəyə başlamaq yaxşı olar. Bir CEO olaraq oyununuzu inkişaf etdirməlisiniz. Qalan mikromanagement qərəzini ləğv etməlisiniz, lakin bacarıqlı ofis siyasətini yüksək performansla qarışdırmadığınızdan əmin olun.
Qalan mikromanaj meyllərini ləğv edin

Başladıqdan sonra, strukturlaşdırılmış bir prosesi hazırlayın

  1. Altı aylıq bir sınaq müddətinin yaradılması, yeni bir yaşlı vətəndaşın işə qəbul edilməsinin ən pis yolu ola bilər. Nəyin yaxşı getdiyini və nəyin pis olduğunu düşünməyi təxirə salmaq istəməyinizə ehtiyac yoxdur. Bu mülahizələri irəli aparmaq üçün mexanizmləri tətbiq etməlisiniz. Yaxşı bir yanaşma, irəliləməyinizi nəzərdən keçirəcəyiniz yol nöqtələrini təyin etməkdir - hər iki ay kimi müntəzəm deyil, artan aralıqlarla. Bir CEO bir həftə, iki həftə daha və bir ay sonra uğurlu bir reallıq yoxlaması keçirir.
  2. Bilikləri fəaliyyətdən ayırmaq - yeni rəhbərin hər bir yol nöqtəsi haqqında nə bildikləri və nəyə nail olduqları üçün bir plana sahib olmaq məntiqlidir. Əməliyyatlar çoxdan düşündüyünüz hədəflər ola bilər, məsələn: B. "İki həftə ərzində texnoloji qrupun bacarıqlarını qiymətləndirin", "Yol xəritəmizi bir ayda yeniləyin", "Kanal strategiyamızı üç ayda yenidən qurun". Bu məlumat çox vaxt daha incə olur. Bu, bayağıdan (şəxsi adlar, CRM-nin idarə olunması) əhəmiyyətli (sənaye sahələrindəki müştərilərin xüsusi ehtiyacları) qədər dəyişə bilər. Bununla birlikdə, siz və yeni işçi yol nöqtələri ilə uyğunlaşdırılmış bir sıra məqsədlər barədə razılığa gələ bilərsiniz. Yeni tənzimlənmənin tam məhsuldar olması altı ay çəkə bilsə də, bu iki növ yol nöqtəsi işlərin düzgün istiqamətdə getdiyini əvvəldən görməyinizə kömək edəcək - yoxsa bu barədə bir şey etməyinizi istəməyinizə kömək edəcəkdir.
  3. Bir qabaqcadan tutun. İşə qəbul zamanı nə deyildisə, müqavilə imzalanandan və şəxs gəmidə olduqdan sonra əlavə açıqlığa yer var. Münasibətlərdə nəyin səhv ola biləcəyi barədə məxfi söhbət etmək və problemlər yarandıqca həll etmək üçün fikirlər vermək çox vaxt faydalıdır. Bu, iki tərəfli ola bilər və tərəflər arasında paylaşılır.
Klassik altı aylıq sınaq müddəti, ehtimal ki, yeni bir yüksək vəzifənin işlərdə olub olmadığını yoxlamaq üçün ən pis yoldur

Yeni icarə haqqı ödənildikdən sonra münasibətlərin düzgün olduğundan əmin olun

  1. Altı ay ərzində işlərində qalmalarına və məhsuldar olmalarına uğurla kömək etdikdə bu yeni vəzifənin meneceri vəzifəniz bitməyib. Onları saxlamaq istəyirsinizsə davamlı nəzarət tələb olunur - yaxşı menecerlərin bütün hesabatları ilə apardıqları təkbətək söhbətlər deyil, həm də əhəmiyyətli dərəcədə əmək haqqı kəsən və ya böyük bir əmək haqqı kəsən birinin qarşılaşdığı problemlərə xüsusi diqqət yetirmək. Həyat tərzi dəyişikliyi edildi.
  2. Yaxşı C səviyyəli münasibət çox vaxt iş strategiyanıza əhəmiyyətli bir töhfə verə bilər. Ancaq sizdən on beş yaş böyük birinə özünüzə rəhbər, etirafçı və ya psixiatr kimi yanaşmaq cazibədar olsa da, məsləhət deyil. Yaxşı olduqları təqdirdə rəqiblərindən və ya köhnə işəgötürənlərindən dərin yanaşmalar alacaqlar. Onları peşəkardan kənar bir əlaqəyə qoymaq, bu yanaşmalardan birini qəbul etmələrinə səbəb ola bilər. Ən azından ikisini ayırın: performansınızı idarə etdiyiniz təkbətək iclasları iş strategiyası və ya şəxsi inkişaf barədə məsləhət kimi istifadə etməyin.
  3. İdarə heyətinizi reallıq yoxlaması kimi istifadə edin. Müəssisə sərmayəçiləri varsa, ehtimal ki, başlanğıclarda bir neçə dəfə C səviyyəli işçilər görmüşlər. Bir və ya daha çox idarə heyəti üzvünün yeni münasibətlə müntəzəm söhbətlər etməsi və işlərin vəziyyətini səmimi qiymətləndirməsi sizə kömək edə bilər. Əlbətdə bu, sizin etibarınızı tələb edir: paranoyak qurucu yeni düşüncənin investorlara şirkətin bir fırıldaqçı tərəfindən idarə olunduğunu söyləməsindən qorxacaq.
Yeni düşüncə tərbiyəçiniz, etirafçınız, psixiatrınız və ya atanız deyil

Xülasə olaraq, C səviyyəsində işə başlamaq heç vaxt asan olmayacaq. Ancaq yuxarıdakı tövsiyələrə əməl etsəniz - hətta bir hissəsini - işləmə şansını çox artıra bilərsiniz. İşəgötürmə haqqı, itirilmiş fürsətlər, strateji təlatüm və köhnəlmiş münasibətlərdən söz düşəndə ​​işiniz üçün qənaət həddən artıq ola bilər.

Mənim haqqımda

Mən Timəm və Londondakı SAAS, platformalar, bazar yerləri və alətlərə investisiya yatıran bir toxum kapitalı fondu işləyirəm. 50 şirkəti dəstəkləmişəm və 19 idarə heyətinin üzvü olmuşam. Avropa, Amerika və Asiyada VC firmalarının təqdim etdiyi A və B Seriyalı CEO-lara da rəhbərlik edirəm. Bir başlanğıc qurdum və The Economist və Financial Times-da çalışmadan əvvəl NASDAQ-da siyahıya aldım.

Bu nəşr haqqında

Bu, təsisçilərdə uğurla öz bizneslərini genişləndirməkdə gördüyüm ən vacib bacarıqlardan doqquzunu əhatə edən bir sıra blog yazılarından biridir. Bunlardan daha çoxunu oxumaq istəyirsinizsə, xahiş edirəm izləyin.