Uzaqdan idarəetmə: uzaq bir başlanğıc yaratmaq və miqyaslandırma

Fikirdən cəmi altı ayda 60.000 beta qeydiyyata. Beta'dan illik təkrar gəlirdə 1 milyon Avroya (ARR) üç ildən daha az bir müddətdə 10 milyon Avroluq başqa altı ARR-də.

Hotjar şirkətinin CEO-su və həmtəsisçisi David Darmaninlə reportaj

Hotjar, istilik haritası və dönüşüm analitikası kimi xüsusiyyətlərlə hamısı bir arada analitik və geribildirim təmin etməkdə ixtisaslaşmış bir SaaS başlanğıcdır. Şirkətin missiyası, istifadəçi analitikasını və rəylərini demokratikləşdirərək rəqəmsal təcrübələrin yaranma yolunu dəyişdirməkdir. Görkəmli nəticələr görən bir şirkətdir: şirkət fikirdən cəmi altı ayda 60.000 beta qeydiyyata, beta-dan başqa altı ayda illik təkrar gəlirdə (ARR) 1 milyona çıxdı və o vaxtdan bəri 10 ARR-yə sahib oldu Milyon Avro Qaldırıldı Süjetdəki inanılmaz büküm, 56 nəfərlik Hotjar komandasının bütün dünyaya yayılmasıdır. İndi, üçüncü doğum gününə az qalmış şirkət növbəti böyümə mərhələsinə və davamlı uğurlara hazır olduğunu təmin etmək üçün CultureGene ilə işləyir.

Hotjar şirkətinin (və daha doğrusu Google ilə) qurucusu və icraçı direktoru David Darmaninlə birlikdə həmtəsisçilərinin belə güclü bir korporativ mədəniyyət yaratdıqlarını, hətta onlar olmadan da bir ortaq ofisdə getdikcə daha da gücləndiyini öyrəndim. Görünürlük.

Əsas məqamlar:

- Hərtərəfli beş addımlıq işə qəbul prosesi, uyğun mədəni uyğunluqla ən yaxşısını işə götürmə şansınızı artıracaqdır

- David və həmtəsisçiləri uzaqdan işini necə və niyə qurdular

- Uzaqdan təklif olunan unikal çətinliklər və Hotjar-ın onları necə həll etməsi

- Hər kəsə şirkətin bir hissəsi olmaq hissi vermək necədir - daimi işçi olmasanız da

- Hotjar necə və niyə şəffaflığa və güvənə etibar edir

Uzaq bir komanda qurmaq haqqında nə düşündünüz və bu komandanı qurmağa necə yanaşdınız?

Uzaq bir işə başlamağımızın əsas səbəbi, yerləşdiyimiz Maltada qurduğumuz əvvəlki iş idi. Mən şirkətin vitse-prezidentiydim, Hotjar-ın dörd qurucusundan biri idim, Johan bu şirkətin sahibi idi və büroda 150 nəfərin olduğu yerə qədər böyüdü. Şirkət iyirmi-otuz nəfərlik bir iş görəndə çox xoşuma gəldi: gənc yaşlarımda əylənmək və əylənmək istədiyim vaxt idi və mədəniyyət çox sosial idi. Ancaq 130, 140, 150 insana dəyəndə mənim üçün bir şey dəyişdi və həqiqətən nifrət etdim. O anda işdə hamını tanımadığımız və artıq ailə kimi hiss etmədiyimiz qədər insan var idi. Əslində ofisə gəzmək olduqca narahat idi və bunun sadəcə mənim üçün işləmədiyini başa düşdüm.

İndi səyahət etmək həmişə xoşuma gəldi və düşüncəmin arxasında gələcəkdə bir nöqtədə daha çox şey etməyi planlaşdırdım. İşdə hiss etdiyimə görə səyahət etmək, yoldan kənar bir rol axtarmaq üçün mənim təşviqim oldu - və məsləhətçi kimi olduqca tez tapdım. Evdən və ya bir çayxanadan nə istəsəm işləmək üçün rahatlıq və sərbəstliyi bəyəndim, amma şirkətin işini bəyənmədim. Məsələn, bir məsləhətçi olaraq öz laptopumu almalı idim. İngiltərədə də ortaq bir ofisdə bir neçə nəfər var idi, buna görə də onlar və biz hələ də bir hissdə idik. Sadəcə özümü işin bir hissəsi kimi hiss etmirdim.

Hotjar'ı qurduqda uzaq bir komanda olaraq sıfırdan qurmağa qərar verdik. Məsləhətçi rolumda əldə etdiyim həyat tərzini qorumaq istədim və düşündüm ki, bu fürsəti başqaları ilə bölüşsəm, çox adam xoşbəxt olar. Həm də işçilərimizdən öhdəlik və sədaqət yaratmağın və bir çox insanın bizim üçün əbədi işləməsini təmin etməyin inanılmaz bir yolu ola biləcəyini düşündüm!

Şəxsi təcrübəmin bir hissəsini uzaqdan kimsə üçün işləyirdik, eyni zamanda uyğunlaşdırdıq və inkişaf etdirdik. Təqdim etdiyimiz zaman, imzaladıqları müqavilə və müqavilələr fərqli olsa da, işçilərə və ya podratçılara bərabər münasibət göstəriləcəkdi. Bütün fikir insanlara ilk gündən etibarən onlara investisiya qoyaraq xoş gəldiklərini hiss etdirmək idi. Noutbuk və qulaqlıq kimi insanlara işlərini yerinə yetirmək üçün lazım olan avadanlıqları aldıq və büdcələrinə və müavinətlərinə nəzarət etmələrinə icazə verərək xalqımıza etibar etmək üçün erkən bir qərar verdik, beləliklə bizim iznimizə və təsdiqimizə ehtiyac duymadılar. Bu, tez-tez bir az pul xərcləyə biləcəyini yoxlamaqla insanlarla ünsiyyət qurmağa sərf olunan çox vaxta qənaət etdi və insanlara çox muxtariyyət verdi və onlara etibar etdiyimizi göstərdi.

Bu şəkildə uzaq bir komanda qurmaqda nə uğurlu oldu?

Başlanğıcda yalnız dördümüz var idi - üç Malta və bir İsveçli - və Maltada hamımız bir neçə kilometr məsafədə idik. Ancaq əvvəldən bəri eyni komandadakı uzaq işçilər kimi çalışırdıq. Sosial olaraq da daxil olmaqla görüşdən qaçdıq və qərar qəbul etmək üçün şəxsən görüşmək vəsvəsəsindən qaçdıq. Bunun əvəzinə hər şey uzaqdan edildi, bu da cəlbedici bir hərəkət idi, amma nəticə verdi. Həqiqətən də komandaya qarşı çox inadkar idim və çox çalışmayacağımıza inandım. Sonda bu çox uğurlu bir hərəkət oldu, çünki insanlar sonradan bizə uzaqdan gələndə avtomatik olaraq uyğunlaşdılar və özlərini kənarda hiss etmədilər, çünki mədəniyyətimizi əvvəldən bu şəkildə yaratdıq və formalaşdırdıq.

Uzaq bir komanda qurmaqda daha az uğurlu nə oldu?

İlk işə götürdükdən sonra tamamilə səhv işə götürməyi bacardıq! Uzaqdan işləyərkən iş yoldaşlarınızın bildikləri və ya edə biləcəyi şeylər haqqında daha böyük bir məlumat boşluğu olduğundan və zehninizin bu boşluqları asanlıqla doldura biləcəyi üçün şeyləri qiymətləndirməmək və ya qiymətləndirmək çox asandır. Məsələn, bir növ həmtəsisçilərimin düzgün işə qəbul qərarları vermək üçün kifayət qədər təcrübəyə sahib olduqlarını güman edirdim - heç işə götürmə təcrübəsi olmadığını bilsəm də! Uzaqdan işlədiyimiz üçün bir növ bu sahədə təcrübəsiz olduqlarını unutdum və işlərin yaxşı olacağını düşündüm. Uzaqdan idarəetmə ilə bir ofisdə birlikdə işləmək arasındakı böyük fərq budur: Şəxsən bu cür şeylər daha dəqiqdir, çünki onlar sizin qarşınızdadır, uzaqdan idarə ilə işləri mənfi və ya müsbət olaraq qəbul etmək çox asandır.

Başlanğıcda bu, əsasən səhv insanları işə götürməyimiz demək idi. Bir insanı çox tez - bir neçə gün ərzində buraxmalı olduq və bu, böyük bir boğa fırtınasına səbəb oldu. Bu təcrübədən böyük bir dərs aldıq: Yavaş-yavaş düzəldin. Şübhə olmadığına və düzgün uyğunlaşdığına əmin olmaq üçün yavaş-yavaş ağrılı bir şəkildə tənzimləyin. Bunu etdikdən sonra istənməyən sürprizlər şansını minimuma endirəcəksiniz.

Bir ay, iki və ya üç aydan sonra kimisə mükafatlandırmanın zərbəni azaltmaq və baş verənlərə nəzarət etmək üçün yaxşı bir fikir olduğunu da gördük, baxmayaraq ki, kimisə buraxmaq bir az əlverişsiz görünür. Görürsən, gerçəklik uzaqdan idarəetmə ilə əlaqədardır, faktiki olaraq səninlə bağlı olan birinin elektrik şəbəkəsindən çıxma riski var, bu da birdən orada tək ola biləcəyin deməkdir. Yenə də şəxsən vidalaşma seçiminiz olmayacağından bu bir az riskli ola bilər. Bununla birlikdə, ümumiyyətlə, komandanıza arıq qalmağın və mümkün qədər tez uyğunlaşmağı və dəyişməyi bacarmalı olduğunuzu xatırlamaq vacibdir.

Nəhayət, bir neçə aydan sonra şəxsi şəbəkə qurmadığımızı gördük. Qismən coğrafi yerləşməyimizə görə (Aralıq dənizinin ortasında kiçik bir adadayıq!) Uzaqdan yerləşdik və bu işə götürə biləcəyimizi həqiqətən məhdudlaşdırardı. Əvvəlcə etmədiyimiz bir şey şəxsi şəbəkəmizi genişləndirmək və ya istifadə etmək idi. Bu sahədə durduğumuzu gördükdə, insanları dəvət etdik, daha çox tədbirə qatıldıq və daha çox məsləhətçi və mentor gətirdik ki, bu da bizə daha geniş bir şəbəkə yaratmağa kömək etdi.

Münasibətlə necə davranırsınız?

İşə götürdüyümüz roldan asılı olmayaraq kifayət qədər hərtərəfli beş addımlıq işə qəbul prosesimiz var.

Mərhələ 1

Birinci mərhələ kifayət qədər sadə, lakin diqqətlə hazırlanmış bir anketdir. Müəyyən bir şəkildə dizayn və suallar veririk. Bu mərhələdə, xeyrdən daha çox xeyr müəyyənləşdirməyə daha çox diqqət ayırırıq. Anketin məqsədi mənfi səslənə bilən, ancaq bir seçim prosesində başlamaq potensial olaraq ideal işçi ola biləcək birini tapmaqdan daha asan olan insanları aradan qaldırmaqdır. Anketin məqsədi müraciət edənlərlə eyni səhifədə olduğumuzu müəyyənləşdirməkdir. Məsələn, müştəri xidmətləri üzrə vitse-prezidenti işə götürsək, “bu təlaşa səbəb olan nədir?” Kimi sadə bir sual verəcəyəm, düşünürsən ki, bu sadə bir sualdır, amma mənə çox şey izah edir - yəqin ki, tək bir cavabdan deyə bilərəm Müraciət edənlərin 60-70% -ni istisna edin. çünki bir çox insan "Çurn insanlar sənin verdiyin dəstəkdən narazı olduqda olur" kimi şeylər söyləyir. Bu tamamilə səhv bir cavabdır! Müştəri təcrübəsi kimi düşünən vitse-prezidentlə işləmək istəmirəm. Bu səbəbdən dərhal bilirik ki, bu şəxs özünü prosesdən seçib.

Tez və asan sorğu üçün suallar hazırlayırıq. Ancaq əsas odur ki, səhv pozitivlərdən qaçın. Buna görə sualların güllə keçirməməli olması lazımdır. Diqqətli olmağımız bir şey, müraciət edənlərin müəyyən alətlərdən necə istifadə edəcəyini bilməsi kimi sakit suallarla başlamamaqdır, çünki bu suallar birini tamamilə öyrənilə bilən bir şeyə görə diskvalifikasiya edə bilər və bu, vicdanla olacaqdır axmaq dedi. Anketin əsas məqsədi müraciət edənlərin münasibətlərini tez bir zamanda qiymətləndirmək və Hotjardakı mədəniyyətə necə uyğunlaşdıqlarını düşünməkdir.

Səviyyə 2

2-ci mərhələdə ərizəçi beş əsas suala cavablarını qeyd edən bir video göndərir. Burada mahiyyətcə “Bazar günü görüşmə” testinə baxırıq: Bazar günü bu adamla ofisdə tək keçirmək istərdikmi? İşdə bir az daha keyfiyyətli və bağırsaq hissi var, amma yenə də daha çox strukturlaşdırılmış suallar veririk. Məsələn, dürüstlüyə baxaraq “Bazar ertəsi günü bir şey edə bilsəydiniz, nə edərdiniz? "Yaxşı, müraciət edən cavab verərsə," Ah, e-poçtlarımı oxuyurdum və həftəni planlaşdırırdım ki, bu şəxsi diskvalifikasiya edəcəm, amma irəli çıxsalar, bu məsələni gündəmə gətirəcəyik və daha sonra onlara meydan oxuyacağıq.

İnsanların müəyyən suallara necə reaksiya verdiyini görmək həqiqətən maraqlıdır. Dəqiq və açıq olmağı asanlıqla başa düşməyimizi və qısa müddətdə izah etməyi asanlaşdırmağımıza kömək edir. Bu nöqtədə bu şeyləri anlamaq vacibdir, çünki bu uzaq işdir. Bir nöqtədə bunu video zəng yolu ilə etməlidirlər, belə ki, bu mərhələ bir növ test sürücüsüdür. İkincisi, bu da çox vacibdir, mədəniyyətimiz üçün nə demək olacağını düşünməyə başlayaq. Kültürün statik olmadığına və şirkətə qoşulan hər kəsin öz töhfəsini verdiyinə inanırıq. Bazar ertəsi səhər sualı kimi suallar verərək, həmin şəxsin masaya nə gətirəcəyinə dair bir fikir əldə edə bilərik. İlk iki faza işə qəbul koordinatoru Sarah və hər bir xüsusi rola təyin olunmuş işə qəbul meneceri rəhbərlik edir.

səviyyə 3

Mərhələ 3 bir reportajdır. Bunun video vasitəsilə edilməsi lazım deyil. Əslində, bunu ümumiyyətlə səsdən daha çox etməyə üstünlük veririk. Müsahibənin ilk hissəsində namizədin sorğuda və videoda verdiyi cavabları yoxlamaq üçün bir neçə sadə sual veririk. Sonra kim olduqlarını hiss etməyə və onları tanımağa çalışırıq. Emosional şüuru vurğulayan və üzərində dayanan suallar veririk, məs. B. "Başqaları sizi necə təsvir edər?" Daha sonrakı müddətdə cavabları istinadlarla müqayisə edərək nə dərəcədə uyğun gəldiyini görə bilərik. Bu, onların emosional zəkası və özünə hörməti haqqında çox şey deyə bilər.

Faza 3-də müraciət etdikləri faktiki rolu bir az daha dərindən araşdırırıq. İnsanlardan düşüncə tərzini və problemə və ya fürsətə yanaşmalarını müəyyənləşdirə bilmək üçün konkret, rolla əlaqəli ssenarilər barədə soruşuruq. Müsahibənin əksəriyyəti “Yaşadığınız bir münaqişə barədə bizə məlumat verin” kimi suallarla emosional zəka və qavrayış üzərində dayanır. Yenə də qırmızı bayraqlar görürük və varsa, bu mərhələ bizə fürsət verir bu nöqtəyə qədər bəzi qırmızı bayraqları görmək. Düzü, hal-hazırda götlərdən və potensial irqçi və ya dözümsüz insanlar kimi işləmək ağlabatan olmayacaq hər kəsdən qurtulmağa çalışırıq. Bu, adətən insanlarla müəyyən mövzuları müzakirə etdikdə çox tez olur. Aydındır ki, bunu bir saatda etmək çətindir, ancaq bir insanın xarakterinin bu hissələrini mümkün qədər tez tapmaq üçün çalışırıq.

Bir dəfə, üçüncü bir müsahibədə köhnə bir Google işçisi olan çox güclü bir geliştiricimiz var. Ondan bir münaqişə yaşadığı vaxtı və yalnız bir qadınla komandada olduğu bir vaxtı izah etməsini istədik. Dedi ki, "Aya adını, komandadakı qız, qız deməliyik." Meneceri eşitdi və dedi: "Dinlə, bacardığın qədər danışma, komandadakı qız" Çünki risklidir. xoşuna gələ bilməz və həssas görünə bilər. " Həqiqətən, bu mövzuda düzəldildiyi və "Bu heç bir mənası yoxdur. Qızdırsa, qızdır" kimi bir şey söylədiyinə görə əsəbiləşdi. Bu, bizim üçün belə sadə bir qırmızı bayraq idi, çünki özü də anlamadı niyə problemdi

Səviyyə 4

3-cü mərhələnin sonunda ümumiyyətlə iki vəziyyətdən biri olur: Ya daim açıq olan rollarımız var, yəni insanları daima 4-cü mərhələyə gətiririk. Yoxsa müəyyən bir departamentin vitse-prezidenti kimi birini axtarırıq, birlikdə 4-cü səviyyəyə getmək üçün iki və ya üç nəfər seçmək üçün kifayət qədər səviyyəli 3 müsahibə aparılana qədər gözləyəcəyik.

4-cü mərhələdə namizədlər bir tapşırığı yerinə yetirirlər - buna “performans işə götürmə” deyirik. İki və ya üç hissədən ibarət bir tapşırıq hazırlayırıq. Hər hansı bir rol üçün, nə olursa olsun, işin bir hissəsi insanları mövcud bir sistemə baxmağı, başa düşməyi, bunun üçün bir diaqram hazırlamağı, necə işlədiyini izah etməsini və necə işlədiyini təklif etməsini təmin etməkdir. yaxşılaşdırılması üçün işləyir. Burada axtardığımız şey insanların sistemlərdə düşünə biləcəyinin və analitik olub bir şeyi aydın təsvir edə biləcəyinin sübutudur.

Bu, ehtimal ki, yalnız sistemlərin mühəndis rolu üçün açıq bir prosesdir, ancaq bunu lövhədə edirik. Məsələn, müştəri xidmətləri üzrə vitse-prezident işə götürəndə onlardan illik hesabları necə idarə etdiyimizi nəzərdən keçirmələri istənəcəkdir. Əməliyyatlar zamanı onlardan tutumlarla məşğul olmalarını xahiş edirik. Hər iki halda da sistemdəki darboğazları tapmağınızı və yaxşılaşdırılması üçün təkliflər verməyinizi tapşırırıq. Hər şey sistem düşünmək qabiliyyətinə sahib olub-olmadığını yoxlamaq ətrafında gedir. Sistemləri düşünə bilmirsinizsə və ya düşünə bilmirsinizsə, bu böyük problemlərə səbəb ola bilər.

Namizədlər HipChat-a dəvət olunur və HipChat üzərindəki işi onlara vermədikcə söhbəti səsdən və videodan mümkün qədər uzaq tutmağa çalışırıq. Yalnız işi necə etdiklərini bilmək istəmirik, həm də onlara məsafədən tapşırıqların verilməsinin nə dərəcədə məntiqli olduğunu, uzaqdan rəy almağı və məlumatların necə işlənməsini bilmək istəyirik.

Həm də bizimlə işlədikləri ilk üç-altı ayda edəcəkləri bir şeyi müəyyənləşdiririk və bunu etmələrini xahiş edirik. İşə qəbul prosesinin bu hissəsindəki ən vacib şey, namizədlərin şirkətdə tətbiq edəcəyimiz ən azı bir şeylə mübarizə aparmasıdır. Həqiqətən istifadə üçün bir şey icad etmədiyiniz təqdirdə, insanların işlərini tənqidi şəkildə əks etdirməməyə və araşdırmamağa meylli olduqlarını gördük, çünki həqiqətən ehtiyacınız olmayan bir şeyə tənqidi yanaşmaq mümkün deyil! Buna ehtiyac duymadan divan almaq kimi bir şey var - sadəcə rənglərə baxıb “Ah, bu xoşdur” deyə düşünürsən. Bu praktik deyil və reallıq yaratmır, çünki sən bu barədə düşünmür. “Otaq nə qədər böyükdür?” Yəni namizədlər həqiqətən ehtiyac duyulan bir şey üzərində işləyəndə çox kömək edir - və bu məhsul və ya proses nə qədər yaxşı olsa da, onlardan ən azı bir hissəsini 4-cü mərhələdə dəyişdirmələrini xahiş edirik. . yenidən nəzərdən keçirin və təkmilləşdirin.

Namizədlərə gördükləri işlərlə bağlı rəy verdikdə, məqsədyönlü şəkildə qəbul edə biləcəyini bir az çətinləşdiririk: dinləyə, konstruktiv tənqid ala bilirlərmi və daha da əhəmiyyətlisi dediklərimizi başa düşüb gedə bilərik onları götürüb düzəldin? yoxsa istədiyimizi dəyişdiririk?

Bu mərhələnin son hissəsi işinizi komandaya təqdim etməyinizdir. Hazırda bir neçə nəfər iştirak edir və müraciət edənlərin işi həmişə işə qəbul koordinatoru və işə qəbul meneceri daxil olan işə qəbul qrupu tərəfindən qiymətləndirilir. Namizəddən öz işlərini qiymətləndirmələrini xahiş edirik, bu da həqiqətən vacibdir - bizə harada yaxşı iş gördüklərini və növbəti dəfə harada inkişaf edə biləcəklərini başa düşəcək qədər təvazökar və inamlı olduqlarını izah edir.

Son işə qəbul qrupunda iştirak edən hər kəs namizədlə bağlı öz qərarını verir və Trello ilə səs verir. sonra hər kəsin nə qərar verdiyini görmək üçün birlikdə baxırlar. Bu mərhələdəki son qərarın bir hissəsi işlərinin keyfiyyətini və işə qəbul prosesi boyunca müxtəlif rabitə kanallarında davranışlarını araşdırmağa əsaslanır.

Səviyyə 5

Son 5-ci mərhələdə, müraciət edən, İK meneceri və özüm arasında bir zəng başlatdıq. Bu nöqtədə diqqətim çarəsizlik sınağı olaraq bilinən şeyi edərək, işə götürmə qrupunun qərarının keyfiyyətini yoxlamaqdır. Əsas diqqətim komandanın bu rolu yerinə yetirmək üçün o qədər çarəsiz olub ki, keşikçilərini bir yerə endiriblər. Məndə ümumiyyətlə bu qorxu yoxdur, buna görə də olub olmadığını deyə bilərəm. Bu adama uyğun bir mədəniyyətin olub olmadığını da ən yüksək səviyyədə qiymətləndirirəm. Bu proses bir az işə götürdüyümüz roldan asılıdır. Məsələn, bacarıqlı bir arxa mühəndis işə götürsək, burada xüsusi rolla əlaqəli sualları daha dərindən araşdıracağam. Müştəri xidmətində qəhrəman rolu üçün müraciət etdikləri təqdirdə bu namizədin gələcəyi ilə bağlı suallara daha çox diqqət yetirirəm. Bunu edərkən düşünürəm ki, onun üçün hansı bir pilləkən ola bilər, nə qədər bizimlə olacaq və rolu istəmək üçün həqiqi motivasiya nədir.

Hotjar'da təklif etdiyiniz imtiyazlar da daxil olmaqla, öyrənmə və inkişafa dair düşüncələrinizlə mənə rəhbərlik edin.

Dürüstəm, yüksək səviyyədə, özümüzü qiymətləndirməli olsaydım, fərdi inkişaf tərəfində həqiqətən aşağı olduğumuzu düşünürəm. Çox məmnuniyyətlə qarşılayırıq, amma hələ liderliyi ələ almırıq. Yəqin ki, komandamız çox motivasiyalı və hamı özləri dəli kimi öyrənirlər.

Ancaq saytda aşağıdakılar var: Birincisi, departament büdcələri elə qurulur ki, şöbələr AR-GE üçün nələrin edilməsi lazım olduğunu özləri qərar verə bilsinlər, məsələn. B. hansı tədbirlərə qatılmalı. İnsanları bu işə başlamağa və mümkün qədər aktiv olmağa məcbur edirik. Tədbirlərə çox inanırıq, buna görə insanları həqiqətən onları iştirak etməyə çağırırıq. Tədbirlər yəqin ki, ən çox öyrəndiyim yerlərdir. İnsanların necə birlikdə yaşadıqlarını, nə etdiklərini eşitmək çox dəyərlidir və eyni zamanda əla bir şəbəkə fürsətidir.

Bütün komandaya Udemy üzvlüyü veririk ki, qısa zamanda istədikləri hər şeyi öyrənsinlər. Sonra fərdi inkişaf büdcəmiz var, bu da bir nəfər üçün illik beş yüz avro büdcədir (bu yaxınlarda sağlamlıq üçün adambaşına 200 avro büdcə də yaratdıq). Hər kəs Kindle qazanır və almaq istədiyi bütün kitablar üçün məhdudiyyətsiz bir büdcəyə sahibdir.

Hər həftə demo veb saytında işçilərin fərdi inkişaf büdcəsindən necə istifadə etdiklərini göstəririk. B. istər kitab alsınlar, istərsə də kurslarda iştirak etsinlər və bunu komandanın qalan üzvləri ilə bölüşsünlər. Diqqəti bölmə öz üzərinə götürür və hələ də mərkəzləşdirilmiş bir yanaşma yoxdur.

Tədqiqat və tədqiqat qrupundan aldığımız ən vacib rəy, nələri öyrənəcəyimizə dair təlimatlardır. Ümumiyyətlə, insanlara sizə nə öyrənəcəyinizi deyəcək birini tapmaq üçün verdiyim cavab ideal bir yer deyil. Təklif və fikirləri olan insanlara meydan oxumaqdan zövq alıram, amma öyrənməyi öz yolunuzu tapdığınız, uğursuz olduğunuz və öyrəndiyiniz hər şey kimi özünüzə təsir göstərməli olduğunuz bir şey kimi görürəm.

Dəyərlərinizdən biri şəffaflıqdır. Hotjar'da necə yaşadığınızı təsvir edin.

Şəffaf olmaq üçün etdiyimiz iki vacib şey var. Birincisi, maliyyə və iş planlarımız bütün şirkət üçün açıqdır və biz hər ay onları təqdim edirik. Bu, məhsulun nəticələri və işin vəziyyəti və gələcək planları barədə şəffaflıq verir.

İkinci hissə, qərarların necə verildiyi və ya çağırışların edilməsidir. Hamısı dinlənilə bilən hər kəsə açıqdır. Bununla birlikdə, komanda bir şeyə necə qərar verdiyimizi görmək üçün çox uzun bir çağırışa qatıldıqda işləmək üçün ən təsirli yol deyil.

Şəffaflıq hər gün açıq, açıq, birbaşa və dürüst davranmağımız deməkdir. Təbii ki, bunun problemi odur ki, nə qədər çox miqyas alsanız, o qədər az açıqlıq yaradır və bir o qədər dizayn etməlisiniz. Şirkətdə iyirmi işçi olduğu zaman şəffaf və hamı üçün açıq olmaq daha asandır. Lakin 70-80 işçiyə çatan kimi uyğun bir sistemə ehtiyacınız var.

Həmişə qürur duyduğumuz və etdiyimiz başqa bir şey siyasət və rəyləri aradan qaldırmaq üçün davamlı işimizdir. Məsələn, “gəlin investorlarla danışaq” deyə düşündüyümüz anda ilk etdiyim bir iclasa getmək və hamıya bildirmək idi. İnsana investorlarla nə üçün danışacağımızı söylədim. "İşlədiyimizi və ya etmədiyimizi söyləmirik," dedim, "amma düşüncə budur." Bəzi insanlar bu işə investisiya qoymaq istəmədikləri üçün panikaya düşsələr də, bunu verəcəyimizi qiymətləndirdilər. bu barədə dedilər.

Şəffaflıq inam yaratmalıdır. Kartlarınızı masanın üstünə qoyur. Söhbət insanları üstələmək deyil, niyyətlərinizi göstərmək və onların arxasında hərəkət etməkdir. Günün sonunda sizi şəffaf edir.

Sizinlə danışmaq üçün Radical Candor-un baş icraçı direktorunu gətirdilər. İcazə verin oradakı düşüncələrinizi nəzərdən keçirim.

Diqqət çəkdiyim budur ki, çox yaxşı rəy verə bilərəm və dürüst ola bilərəm, amma bəlkə də hamı haradan gəldiyimi anlamır. Komandamızın üzvlərindən biri Radikal Candoru oxudu və dedi: “Müqəddəs bok! Bu kitabı oxudum və Davudun insanlarla necə davranacağına dair təlimatı oxuduğum kimi gəlir. "Oxuduğum zaman fantastik bir qaynaq olduğunu gördüm. Çünki zəif olduğum bir şey varsa insanlara dərs verməkdir. Yaxşı çərçivəli kitablar tapmağı və insanları tapmağı sevirəm. komandaya öyrətmək bu böyük bir qələbə idi.

Nəticədə daha yaxşı öyrətmək üçün bu mənim vedrə siyahımdadır. Komandadakı biri keçmiş müəllim idi və mənə bu həqiqətən sadə bir ipucu verdi: Müəllimlik sual verməkdən ibarətdir - başqalarına bilmələri lazım olanları söyləməmək! Bunu hiss etdim, çünki kifayət qədər sual vermədiyimi başa düşdüm: insanlara hər şeyi deyirəm. İndi bu yeni yanaşmanı dörd yaşımda sınayıram! (Yaxşı işləyir.)

Hotjar-da mülahizəli enerjinin rolunu necə qiymətləndirirsiniz - insanların tam işlərinə bağlı olduqları və ilham aldıqları üçün iş saatlarının xaricində verdikləri əlavə 20 faiz?

Ümumiyyətlə, düşüncəli enerji ilə kütləvi şəkildə məşğul olduğumuzu düşünmürəm. Əlbətdə ki, bir şirkət üçün böyük bir fayda ola bilər, eyni zamanda bəzən stresli ola bilər. İnsanların əlavə bir yük daşıdığını gördüyüm yerdə, müəyyən əsas rəhbərlik rolları var. Boş vaxtı az olanların adlarını “utanc divarına” qoyaraq insanları kifayət qədər tətil etməyə çağırırıq. Ümumiyyətlə, düşünürəm ki, işçilərimiz söndürmə işində çox yaxşıdır - lakin bu, daha da araşdırmalı olduğumuz bir fərziyyədir.

Daha əvvəl qeyd etdiniz ki, bir neçə gün ərzində kimisə işdən azad etdiniz. Biri Hotjar-a uyğun gəlmədikdə necə məşq edirsən və onları buraxma prosesi necədir?

Daha əvvəl göstərilən konkret vəziyyətdə, şəxsin mədəniyyət və qrup üçün səhv etdiyinə dair açıq dəlillər var idi. Əslində, bu olduqca dəhşətli idi: kiməsə səhv tapşırıq verildi, bu üçüncü ayarımız idi və bilməli olduqları proqramlaşdırma dilini belə bilmirdilər. Daha da əhəmiyyətlisi, bir tənzimləmə problemi yaşadılar və bir-birləri ilə yaxşı ünsiyyət qurmadıqları üçün dərhal uyğun olmadığını dərhal bildik.

Digər hallarda, kiminsə bizimlə uyğunlaşmadığının ən açıq əlamətlərindən biri sadəcə özümüzü maliyyələşdirdiyimizə, sürətli hərəkət etdiyimizə və köhnə olduğumuza görə icra edilməməsidir. Bir layihə üçün qara bir dəlik var kimi görünür - layihələr ora gedir və heç bir şey geri qayıtmır! Ümumiyyətlə buradan kimisə buraxma prosesi başlayır. Bəzən sənə verdiyim nümunədəki kimi bir münasibət problemi görürük. Düşünürəm ki, pis rəftar hallarını dəqiqləşdirmək daha sürətli və daha asandır, çünki mədəni cəhətdən o qədər uyğunlaşmışıq ki, onları tez bir zamanda görə bilərik.

İnsanların edam etmədiyi hallarda hərəkət etməkdə bir az ləng olmuşuq, amma bunun nə zaman baş verdiyini görmək və buna daha tez cavab vermək daha yaxşıdır. Ümumiyyətlə adamın kifayət qədər işləmədiyi deyildir. Bir qayda olaraq, onların yanaşma tərzi və düşüncə tərzi təsirsizdir. Məsələn, çox böyük layihələr edirlər və ya işləri çox çətinləşdirirlər. Çox nadir hallarda yalnız bir az tənbəl olduqlarını və kifayət qədər sürətli hərəkət etmədiklərinin fərqinə varırsınız. Bu yaxınlarda bir məhsul dizaynerini buraxdıq, çünki onlar heç bir şey etmirdilər, çox yavaş idi və fikirlər kifayət qədər yaxşı deyildi. Qəribə bir şəkildə, öz alətini işə saldığını və əslində ilk xəbərdarlığı aldığı vaxta təsadüf etdiyini aşkar etdik. Bunu olduqca tez başa düşməyimiz maraqlı idi.

Vaxt baxımından düşünürəm ki, son iki nümunəyə reaksiya göstərməyimiz təxminən bir il çəkdi, çox uzun idi. Maddi və ya hüquqi səbəblərdən deyil, hər kəsin öz işinə düzgün münasibət göstərməsini təmin etmək üçün sınaq müddətimizi doqquz aya qədər uzatdıq. Yarım il bu nöqtədə bizim üçün qeyri-mümkün olardı. Bir problemi aşkarlamaq üç-altı ay çəkir və hərəkət etmək biraz yavaş və xoş idik. Bu menecerlər və komanda rəhbərləri üçün ən vacib geri bildirişlərimdən biri oldu. Hesab edirəm ki, bu, yəqin ki, uzaqdan işləməklə bağlı konkret məsələlərdən biridir. "Bir anlaşılmazlıq oldu" və ya "yaxşılaşacaq" deyə düşünürsən, ancaq kiminsə necə olduğunu görmək üçün şəxsən orada olmadığın üçün fərziyyələr irəli sürmək və onları çox qiymətləndirmək asandır.

Yəqin ki, zamanla həqiqətən optimal bir uzaq mühitin bunun qarşısını tez bir zamanda aldığı və sistemlər üzərində qurduğu şeylərdən biridir.

Haqlısınız, bir sistem qurmaqdan söhbət gedir. Beş əsas dəyərimizə əsaslanaraq hər birini vurğulayan və müsahibə yolu ilə hər bir insanı qiymətləndirən bir nəzərdən keçirirdik. Məsələn, təhsil aldığınızı və öyrənməyə fəal çalışdığınızı merak edirik? Qaçırsan və yaxşı bir tempdə iş görürsən? Hər cavaba bir reytinq verdik və ortalama ümumi bal sayını hesabladıq. Ancaq bir anda dayandıq və düşünürəm ki, onu yenidən tətbiq etməliyik.

Hotjar-da təyyarə ilə işləmə müddətinizi təsvir edin.

Hər kəs qoşulmazdan əvvəl Kindle, qulaqlıqları, Strengths Finder kitabı və şirkət kredit kartı ilə qarşılama paketi alacaq.

Birlikdə olduqda, hər bir rol üçün eyni olan bütün vacib şeylər - avadanlıq, avadanlıq təyin etmə və insanları tanımaq - hamı üçün eyni olması üçün mərkəzdən idarə olunur. Yeni dülgərlər insanlarla tanış olur və Trello lövhəsi ilə qeydiyyatdan keçirlər. Təyyarənin rola aid hissəsi şöbəni idarə edən şəxsin əlində qalır və müddətlər təkrarən yaxşılaşdırılmışdır. Məsələn, dəstək qrupu bir proqramı, inkişaf etdiricilər digərini izləyir və fərqli göstəriciləri bir-birindən öyrənə bilməsi üçün bir-birləri ilə danışmalarını təmin edirik.

Müxtəlif yollarla əlaqələr və etibar qururuq. Çox vaxt məhsulda kimisə işə götürəndə onları tanıya bilmək üçün Maltaya uçururuq və qoşulan hər kəs ümumiyyətlə məni axtarır.

Şirkət ayrıca komandalardan asılı olmayan tayfalara bölünür. Biri qoşulduqda, güclü və rollarına görə avtomatik olaraq bir qəbilə təyin olunur. Qəbilələrin müxtəlif olması üçün insanları fərqli qruplara ayırırıq. Biri qeydiyyatdan keçdiyi anda özləri haqqında on əyləncəli həqiqəti paylaşan bir məqalə dərc etməlidirlər. Bu yeni birini tanımaq üçün bir-birinizi tanımamaq üçün əla bir yoldur. Yeni əlaqələr qurmağa kömək etmək üçün qəbilə qarşılama partiyalarını təqdim etməyi düşünürük - hamısı yenə də uzaqdan. Bunu çox fəsahətlə söylədin: söhbət etibardan gedir. Buna diqqət yetirməliyik.

Decoded Culture Decks 2018-in dördüncü rübündə satışa təqdim ediləcək. İlk bir neçə fəsli önizləmək üçün indi qeydiyyatdan keçin. Kitab çap olunduqda sizə xəbər veriləcəkdir.

CultureGene haqqında daha çox məlumatı www.culturegene.ai saytından əldə edin

Bu hekayə, Mediumun ən böyük sahibkarlıq nəşri olan The Startup-da yer aldı və ardından 335.210-dan çox insan iştirak etdi.

Ən yaxşı hekayələrimizə burada abunə olun.